Одной из самых востребованных профессий в 2025 году стал продакт-менеджер, по России на них приходится 17% вакансий, приводит данные hh.ru.[1] Для достижения успеха компаниям нужны специалисты, способные создавать и успешно продвигать инновационные продукты.

От грамотных управленческих решений зависит, сможет ли компания достичь своих целей, быстро адаптироваться и справиться с рисками в условиях нестабильности, а потребители — увидеть проект реализованным. Член двух ведущих международных организаций по управлению продуктами и проектами – APM и PMI – Екатерина Марчук руководила созданием крупнейших цифровых продуктов в России и сейчас как управляющий директор развивает сеть платформ глобальной компании Acronis, которая занимается киберзащитой и представлена в 150 странах мира. Ее опыт показывает, что успешный специалист по управлению портфелем продуктов сегодня — это не координатор задач, а стратег, объединяющий усилия команд вокруг общей цели.

Продукт как экосистема

Профессионалы в области управления продуктами требуются там, где нужно организовать сложные процессы, а результат зависит от множества деталей. Они отвечают за разработку, планирование и управление жизненным циклом продукта. Без них трудно уложиться в сроки и бюджет, а также выстроить согласованную работу команд, особенно если в создании продукта участвуют десятки и сотни специалистов из разных городов, стран и культур. По мнению Екатерины Марчук, которая управляла не одним подобным проектом глобального значения, продукт следует рассматривать не как набор отдельных функций, а как живую экосистему.

Этот принцип позволил ей возглавить известный в мире проект, о котором писали крупнейшие российские и зарубежные издания — создание смартфона YotaPhone, первого в мире устройства с двумя экранами. Причем в компанию Yota Devices, которая вела разработку, она пришла как инженер, но именно благодаря системному мышлению, умению видеть продукт комплексно и задаткам визионера быстро вышла на уровень управления всей инновацией.

«Моя работа не ограничивалась проведением тестов — я с нуля разработала стратегию и процессы тестирования качества для совершенно новой и нетрадиционной в то время категории устройств, потому что готовых решений в принципе не существовало, — вспоминает эксперт. — Чтобы создавать инновационные продукты иногда приходится даже предвидеть будущее и вдохновлять команды на его достижение».

Когда началась работа над продуктом, никто до конца не понимал даже как должен выглядеть новый смартфон, чтобы быть не просто технологичным, но и понравиться покупателям. Два экрана с разными технологиями отображения, разработчики в России, Финляндии и Сингапуре — проект требовал не просто координации, а стратегического управления на стыке инженерии, дизайна и бизнеса.

Екатерина разработала систему оценки готовности и риск-протоколы, которые позволили команде из нестабильных прототипов создать устройство, отвечающее международным стандартам и готовое предстать перед покупателями на мировом уровне. А позже, возглавив разработку программного обеспечения для второго поколения YotaPhone, она уже руководила глобальной командой, включая инженеров, поставщиков и партнеров по разработке, и отвечала за поставку стабильной системы, адаптированной под рынки разных стран.

Так ИТ-специалист с аналитическим складом ума и стратегическим видением, Екатерина естественным образом перешла к продуктовому управлению и получила возможность влиять на то, каким именно мир увидит передовую российскую разработку. Опыт работы над проектом, который Forbes назвал самым прорывным гаджетом 2014 года, по словам самой Марчук, помог ей понять, что эффективность управления начинается совсем не с таблиц и дедлайнов, а с умения работать в условиях неопределенности. Чтобы продукт состоялся, важно создавать систему, в которой каждый участник понимает, что он делает и зачем.

Гибкость мышления и управления

Работа над обеими версиями революционного для мира смартфона, как говорит Екатерина, убедила ее в том, что управлять инновационными продуктами невозможно по шаблонам: строгие следования плану могут даже мешать, когда что-то создается впервые, и принимать решения приходится буквально «вслепую». И это понимание помогло ей справиться с новыми вызовами в корпорации МТС, куда ее пригласили работать над стратегическими аналитическими инициативами, а затем повысили до руководителя центра инновационных продуктов. Здесь она отвечала за запуск и развитие экспериментальных продуктов на основе больших данных, в том числе по заказам бизнеса и правительства.

Для управления новой командой из 65 человек, которые занимались проектами в области финансов, медиа, кадров, телекоммуникаций и геоаналитики, Екатерина Марчук разработала, внедрила и усовершенствовала гибкие методики руководства продуктами, в то время новаторские для корпорации.

«Гибкость мышления — это важное свойство успешного руководителя, которое должно находить отражение и в методах управления, тогда команда сможет быстрее реагировать на изменения, которые часто возникают в процессе работы. Необходимо уметь строить системы принятия решений, иначе инновации будут буксовать», — объясняет эксперт.

Например, разработанная ее командой ML-платформа для проверки надежности контрагентов впервые автоматизировала проверку партнеров и показала, как алгоритмы и искусственный интеллект могут избавить бизнес от человеческих ошибок при принятии важных решений. Другая разработка — рекомендательная система для интерактивного цифрового телевидения с миллионной аудиторией и сотней каналов — помогла компании заметно повысить вовлеченность зрителей, в том числе благодаря аналитике нейросетей. Целая серия подобных проектов принесла компании миллиарды рублей.

Ее пример показал, насколько важно создавать среду, в которой команда не боится пробовать новое, и все участники понимают свое влияние на общий результат. Но, как отмечает Екатерина Марчук, гибкость должна сочетаться с прозрачностью, поскольку без единого информационного поля и понятных бизнес-процессов продукт рискует «застрять» на одной из стадий.

«Для успешной работы критически важно настроить четкие, единые процессы перехода продукта с одной стадии на другую, — подчеркивает она. — Тогда проекты будут доходить до реализации, а компания — получать выгоду».

Комплексный подход

Комплексные методы управления, отработанные в российских крупных компаниях, в сочетании с гибкостью, системностью и стратегическим мышлением позволили Екатерине Марчук перейти к глобальным проектам. Сейчас она управляет комплексом платформ, которые помогают международной компании Acronis, создающей решения в области киберзащиты и облачных технологий, взаимодействовать со своими партнерами в 150 странах. Суть на первый взгляд та же — объединение разрозненных частей в единую экосистему бизнеса, но масштаб, сложность задач, степень влияния и ответственность значительно выше. От качества управления глобальным продуктом зависит работа других бизнесов по всему миру, среди которых, например, известные футбольные и гоночные клубы.

Так, Екатерина выявила, что при общении со своими партнерами — продавцами и дистрибьюторами, которых в разных странах десятки тысяч, — компания для разных задач использует разные ИТ-платформы: одна для управления обучением и сертификацией, другая для проведения совместных маркетинговых кампаний и так далее. Все они были прогрессивными и повышали эффективность работы с партнерами, но специалист обратила внимание на важную деталь: подход нарушал принцип единого информационного поля, которым она руководствовалась в прежних проектах и который доказал свою значимость. Она объединила разрозненные платформы в одну систему. Результат — партнеры компании почувствовали удобство и стали чаще пользоваться ею.

«Количество выданных партнерам сертификатов только в первый год увеличилось более чем на 30%. И наша аналитика показала, что доходы этих партнеров стали расти быстрее, — информирует технический лидер компании. — Таким образом, постепенная, но стратегическая консолидация платформ влияет на всех, кто взаимодействует с проектом».

Однако она отмечает, что развитие продуктов тесно связано с развитием самого руководителя, причем обучение должно проходить не только в практическом поле — обмен опытом с коллегами дает синергетический эффект. Она сама, еще работая над российскими продуктами, вступила в международное сообщество профессионалов — Институт управления проектами, который формирует стандарты профессии. И в этом году намерена подтвердить наивысший уровень квалификации — такие сертификаты, по данным института, есть менее чем у трех тысяч специалистов в мире. Также Екатерина входит в крупнейшую европейскую Ассоциацию управления проектами, где работает над совершенствованием отраслевых стандартов.

Екатерине Марчук на протяжении всей карьеры доверяют создание и руководство продуктами, которые являются инновационными не только для самих компаний, но и для мира, ей поручают обучать сотрудников компаний и менторство.

По словам Екатерины, для нее важны выстроенные отношения и синергия с коллегами, партнерами и даже конкурентами. Многие вендоры, с которыми она работает, подчеркивают, что именно ее вовлеченность, внимание к деталям и профессиональная обратная связь сыграли ключевую роль в улучшении их собственных решений. А когда диалог строится на уважении и глубоком понимании технологий, это приводит к реальным улучшениям — и в продукте, и в экосистеме.

Эксперт убеждена, что именно готовность к диалогу, непрерывное обучение и смелость в принятии нетривиальных, но выверенных решений позволяют сохранять лидерские позиции в индустрии.

«Как только ты перестаешь учиться — ты перестаешь быть ценным как специалист. Именно жажда познания и разнообразие профессиональных задач являются основой роста», — утверждает она.

За годы карьеры Екатерина Марчук прошла путь от разработки «железа» до работы с Big Data, AI и платформенной архитектурой, от качества и дизайна пользовательского опыта до кибербезопасности и построения масштабных партнерских экосистем. Такой многопрофильный опыт позволяет ей видеть тренды, строить системные решения и уверенно двигаться в самых сложных технологических направлениях.

Автор: Маковецкая Людмила